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访谈Olivier Pomel:如何建立和销售客户爱好的产品

发布时间:2019-02-15 13:11:58    作者:Olivier Pomel    起源:263云通信
摘要:如何建立和销售客户爱好的产品?
问:我们邀请 Datadog的CEO 奥利维尔先生谈论建立和销售客户爱好的产品••。因为我认为,Datadog就是那些实际上以客户为中心的公司之一••。因此,让我们从以客户为中心的公司开端••。你的定义是什么?
 
奥利维尔:每个人都盼望以客户为中心,但问题是,大多数公司最终都是销售驱动或产品驱动,如果你想以客户为中心,这就不太可能做到••。因此,基础上要不断纠正销售团队和产品团队中正在产生的事情,以确保每个人都专注于客户••。这意味着,如果你让所有的公司策略都是销售驱动的,那么你最终会非常短视••。虽然你的销售团队非常擅长敲定将要完成的交易,并且仍有把握拿下另外一笔,但这并不是你想要为客户长期做的事情••。所以我想说,每天都要努力确保我们回到客户那里并从那里开端••。
 
 
问: Datadog创立已经有八年了••。这一切是怎么开端的?早期你是如何成为以客户为中心的?
奥利维尔:我们做的第一件事就是当我们创办公司时,在公司的前六个月,我们没有编写任何一行代码,因为当你创办一家公司时,你会非常高兴,你想要完成它,你会考虑所有你可以建立的美好事物••。因此,我们实际上花了所有时间与潜在客户交换••。当你没有拿出自己的产品时,每个人都非常乐意与你交谈••。你会花很多时间在大公司里面找到潜在用户,我花了所有的时间去懂得他们的问题是什么,什么在起作用,什么不合适他们••。
一旦你的产品做出来,情况就会转变,因为那时你被羁绊了,你有太多的既得利益而你正试图推动某些东西,所以人们不会那么轻易信任你••。我们花了六个月的时间来构建第一个alpha版本,并将其安排到少数种子客户中,我们最终做的是一个开放的测试版••。
 
 
问:你如今在市场上已经推出了自己的产品,并且经营了数年之久,那么现在这个阶段,你如何确保Datadog仍然以客户为中心?
 
奥利维尔:实际上,我们正在寻找坏消息••。如果你去和你的客户见面并且告诉客户,我们的产品是不是还不错?他们也许会说,是的,是的,还不错••。但实际上并不是那么好,而且这种搪塞的态度也会流失,你会失去真正的客户••。所以你真的要关注产品不好的一面••。
 
SaaS产品按月或按年付费,如果产品涌现问题,或者我们没有解决正确的问题,或者它失去了足够的价值,那么客户就会流失••。我们绝不能等到一年后客户流失了,才知道我们哪里做的不好,我们本应当在第一时间就知道••。我们还在做的另一件事是,我们盼望确保全部公司尽可能贴近客户••。
 
例如,我们让全部研发和产品团队都在轮岗,工程师们直接在前线工作,确保每个工程师都有一周以上的时间轮是直接面对客户的••。这种方法让他们看到了客户每天面临的问题,他们也看到了客户选择的成果••。有时产品中的某些功效看起来像是很棒的想法,然而当你从顾客的角度看待它时,实际上可能会有点混乱••。
 
除此之外我们还会把产品和研发人员直接派往很多营销运动和会展中去,我们去参加这些会议并展现了很多现场演示,我们实际上让工程师们做了所有这些演示,每个人都在轮换,所有人都确保可以直面客户并懂得他们的需求••。
 
问:对于一些研发和产品人员而言,沟通不是他们最好的技巧,你是否有一些有趣的技巧让他们感到更舒服?
奥利维尔:是的••。当你是一名研发人员时,有一件事是不自然和不熟练的,就像我一样,实际上是在寻求别人的关注••。总的来说,很多工程师在两小时内尝试与40个不同的人交谈时会感到不舒服,所以我们让团队中有经验的销售人员负责引起人们的注意,然后将他们介绍给工程师,以便他们进行演示••。那么每个人都会进入一个自己爱好的节奏,工程师可以在那里做演示并答复问题,这就不需要让研发人员来谈过多的和产品无关的东西••。
 
 
问:正如你先前所说的那样,贵公司大约有700个员工并且还在增长,在世界各地经营着16个办事处••。那么,以这种规模成为以客户为中心的公司意味着什么呢?
 
奥利维尔:所以,当企业开端扩大时,一些最初起作用的东西不再管用了••。例如,我们不能让履行团队始终与所有客户会见••。我的联合开创人和我以及我们的首席产品官最初做了大批的产品工作,我们将所有时间花在客户身上••。但是现在已经无法做到了,所以我们做的第一件事就是创立了一个非常壮大的产品管理功效,寻求最好的产品经理••。我认为,一旦我们超过100人就聘请了第一位产品经理,但现在我们在产品经理中投入了大批资金,产品经理的角色非常具体,而且产品团队的规模也在不断壮大••。
 
产品经理不是在这里创造产品,他们与客户一起度过最多的时间,所以基础在办公室以外,去懂得客户的问题是什么,懂得他们正在应用什么,他们没有应用什么,他们付出什么,什么他们正在应用或不应用,以及为什么••。并且尽可能地懂得问题以及这些问题对客户的价值••。之后,他们所做的就是展现我们的产品,并从客户那里获得产品的反馈,这样他们的作用就不是创造产品,而是确保它解决了正确的问题并且具有正确的价值••。这就是他们为我们所做的••。
 
 
问:非常有趣,它不仅仅是以客户为中心,也不仅仅是建立产品••。它也反响了销售团队¶••⊿销售方法,所有的客户都会将你视作真正的合作伙伴••。
奥利维尔:是的,真正专注于价值,你必需要懂得价值所在,这就是我们将所有这些时间都花在了客户身上的原因••。
 
问:现在你的公司已经很大了,如果你考虑在一年内将公司规模扩大三倍,如何扩大你的文化,这似乎是一个宏大的寻衅••。作为CEO,您如何确保一切正常?
 
奥利维尔:实际上我们还没有写下任何的心灵鸡汤去告诉新员工值得去做的事情,到目前为止我们还没有这样做过••。随着我们的扩大,我们将需要这样做,以便我们能够更好地培训新员工••。企业文化是关于你雇佣谁,你解雇谁,你推动谁••。对我们而言,我们盼望拥有的文化是一种完整以客户为中心的文化••。例如,我们培训新员工,培训管理人员要关注产品细节••。
就像在邮件中,各部门会经常提到产品的问题,我每一个都会看,哪怕没时间也要简略的浏览一下知道出了什么事情••。我不会答复客户,我从不回复,我不试图解决问题,我会让相干部门去处理••。但是,如果我想真正实现变更,我会通过管理层的交换,来决定是否需要转变••。并且我们勉励公司各个层面的人这样做,先关注好细节••。
 
问:您已经收购了两家公司,当您拥有以客户为中心的壮大文化时,您如何才干实现这一目标?因为你有新人和新的公司进来,显然他们有自己的文化••。你如何选择这些公司?你如何处理这些收购工作?
 
奥利维尔:是的我们进行了两次收购,两者都严重偏向于技巧平台¶••⊿产品和团队••。我们关心的是在完成交易后会产生什么,人们会留下来吗?他们要保持多久?我们是否能够建立在该团队之上,并将我们刚刚收购的50人团队转变为一个拥有200人和500人的公司部门?因此,这些在我们收购前就行了虚拟优化,在收购后会产生什么,以及公司是否会分享我们所做的雷同价值••。
 
问:我们大多数人都盼望以客户为中心,那么我们如何运作?我们应当从中得到的一条建议是什么?
奥利维尔:我的建议是,寻找负面消息,拥抱负面消息,无论是在企业的任何时代••。毛病的做法是,你知道某些客户存在诸多问题,然后当你涌现在客户面前时,你盼望客户不要揭短,甚至当客户揭短时,你还竭力的去反驳客户,这是与以客户为中心的宗旨背道而驰的••。

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